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成功的商业模式是怎样的

2018-11-28 11:26:01

成功的商业模式是怎样的

导读:近年来,商业模式成为业界高度关注的热点。据统计,美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!

美国管理协会近期的一项研究表明:全球企业对新商业模式的开发投入,在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为,人们对商业模式的了解还不甚清晰:商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括那些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是,众说纷纭。

实际上,要想设计出一个成功的商业模式,必须要回答三个基本问题:一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?

什么是商业模式?先理解企业的边界

从本质上讲,商业模式是利益相关者的交易结构。那么,利益相关者都有那些呢?

不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等,可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门,比如说财务部门,也可以看成是一个利益相关者。

设计商业模式,不仅要关注外部利益相关者,还要关注内部利益相关者,以及介于这两者之间的类内部利益相关者。

那么,我们该如何界定谁是利益相关者呢?

所谓利益相关者,应该具备独立的利益诉求,有相对独立的资源和利益的输入输出。其中,可独立是一个重要的衡量标尺。

同时关注内部、外部及类内部利益相关者,为我们提供了思考企业的全新视野,有助于我们思考一个企业的边界究竟在那里。这是设计商业模式非常重要的一步。

下面我们以居泰隆公司为例,以利益相关者的视角来分析其交易结构以及一家公司的边界。

在以前的专栏中,我们介绍过居泰隆这家公司。其商业模式可概括为:建立一套信息系统,将家具供应商和销售商整合起来,以减少中间环节,降低流通成本。

具体来讲,通过内部的产品建模中心,对家具厂商的产品进行信息化建模,使家具产品适合通过信息系统在电脑上展示。这样,零售终端就不必像传统的家居大卖场那样,租用大面积的门店来展示家具,降低了家具零售环节庞大的展示成本。

这使得居泰隆可以快速发展低成本的连锁门店门店面积一般为1000平方米甚至更小,不到家居大卖场的十分之一。

顾客的采购信息,汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及站,再通过信息系统传到厂商,实现需求多元化下的规模采购,又降低了采购成本。

物流方面,由第三方物流公司负责统一配送,将货品配送到门店,再由门店负责配送到客户。

终,居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。

对居泰隆而言,配送中心、产品建模中心、培训中心、站等是内部利益相关者。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求,可以作为交易结构分析的独立对象。

至于物流公司、家具厂和顾客,无疑是居泰隆的外部利益相关者。

门店由于既有加盟,又有参股,还有直营的,所以和居泰隆的培训中心等相比,属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比,又属于内部利益相关者。因此我们可以将门店称之为类内部利益相关者。

好了,现在居泰隆这家企业的边界可以有三种划分方式:一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者,即是整个交易结构。

这样,我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上,画出三个圆圈,分别来表示用这三种不同划分办法而形成的企业边界。

事实上,分析企业的战略和竞争优势,越来越难以决然地抛弃外部利益相关者了。而单纯地管理内部利益相关者,会造成企业家顾此失彼,只见树木不见森林(因此我们常听人们说,企业之间的竞争是链条间的竞争或生态环境间的竞争)。

那么分析商业模式时,是否可以不关注内部利益相关者,而只关注外部利益相关者及类内部利益相关者呢?

如果我们在居泰隆的交易结构图上,把各内部利益相关者统统省略掉,将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点,这时,就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、站这些内部利益相关者对整个交易结构的作用了。

问题是,如果不能把这些内部利益相关者放在和外部利益相关者平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个利益相关者在内部、类内部和外部之间的动态变化!

而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式!

所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。

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